All articles

Как контролировать арендаторов в период неопределенности

Drector. Finance Marina Kharitonova

Published on Ведомости

18 /05 2021

Проверять потенциального арендатора перед сдачей в аренду коммерческих площадей так же важно, как и банковского заемщика на этапе выдачи кредита. Уверена, с этим тезисом согласится большинство рантье.

Важно оценить риски, которые могут возникнуть в процессе аренды, а также устойчивость бизнес-модели контрагента. Ведь многие арендаторы, которые казались устойчивыми до пандемии, понесли серьезные финансовые потери в период локдауна.

Три направления в решении задач прогнозирования и контроля, на мой взгляд, наиболее полезны в период кризиса: 

  • мониторинг деятельности арендаторов, 

  • создание стресс-сценариев,

  • оперативное управление. 

В разгар кризиса эти аналитические методы позволяют оперативно оценивать ситуацию, прогнозировать последствия и принимать обоснованные управленческие решения. 

Контроль финансовой устойчивости позволяет сформировать и поддерживать качественный пул арендаторов и вместе с ним стабильный денежный поток от сдачи помещений, строить долгосрочные прогнозы развития бизнеса, ведь арендные договоры на коммерческие площади заключаются в среднем на 3–7 лет.

Чтобы эффективно оценивать риски арендатора, департамент рисков нашей компании разработал аналог методологии IRB (Internal Ratings-Based Approach), который основан на внутреннем рейтинге банковских клиентов и адаптирован под нашу отрасль. Методология позволяет оценить качество возможного арендного потока и принять решение о соответствии каждого арендатора утвержденной стратегии формирования арендного пула актива. Размер обеспечительного платежа, который измеряет кредитный риск арендатора и позволяет управлять риском ликвидности актива, также рассчитывается на основании данного рейтинга: чем он выше, тем ниже размер обеспечительного платежа. 

Серьезную проверку рисков платежеспособности мы осуществляем на этапе заключения договора. Далее регулярно проводим мониторинг деятельности ключевых арендаторов по пяти основным направлениям: 

  • финансовая устойчивость, 

  • качество корпоративного управления,

  • судебная активность, 

  • намечающиеся и действующие тренды в сфере деятельности арендатора,

  • законодательные изменения. 

Когда в процессе мониторинга обнаружены значительные отклонения по какому-то из этих пунктов, мы обращаем внимание на платежную дисциплину – если она нарушается, обычно это связано с ростом дебиторской задолженности, мы по условиям договора можем его расторгнуть. Подчеркиваю, что для такого серьезного шага нарушения должны носить системный характер – обычно это просрочка арендных платежей более 3 раз. Чаще всего это случается со средними и небольшими торговыми компаниями. Якорные арендаторы обычно не попадают в подобные ситуации. 

Если вернуться к финансовой устойчивости, здесь мы оцениваем основные финансовые показатели арендатора, используя общедоступную информацию, т. е. публичную отчетность – ликвидность, платежеспособность, долговую нагрузку, динамику доходов и расходов, оборачиваемость активов, дебиторской и кредиторской задолженности. К сожалению, анализ публикуемой отчетности не всегда отражает реальное положение дел в компании, однако в совокупности с другими методами он дает представление о том, ухудшаются показатели развития бизнеса или нет. Если они все-таки ухудшаются, мы вынуждены пересматривать размер резерва под кредитные риски данного арендатора и параллельно вступить с ним в переговоры. Такое случалось в период локдауна, чаще – в сегменте HoReCa, который был особенно подвержен влиянию кризиса. Здесь нам пришлось увеличивать резервы. 

Система управления финансами в компании аккумулирует всю имеющуюся информацию о текущих контрагентах с учетом их финансового состояния, а также о потенциальных клиентах, которые могут заинтересоваться услугами аренды в ближайшем будущем, учитывая их стратегию развития. Эта модель предполагает более глубокий анализ текущих трендов внешней среды в поисках будущих потребностей клиентов, что позволяет эффективнее вести подготовку торговых, офисных и складских площадей под текущие потребности арендаторов – например, заменять фудкорты качественными ресторанами или автоматизировать складские помещения. 

Однако 2020 год внес в этот процесс существенные коррективы уже хотя бы потому, что ситуация в отраслях менялась стремительно. Законодатель неоднократно выступал с инициативами, направленными на помощь бизнесу, и нам приходилось оперативно на них реагировать. Владельцы коммерческих площадей не попали в известный список пострадавших отраслей, однако туда попали многие наши арендаторы. Что, в свою очередь, накладывало на арендодателей обязанность предоставлять им существенные льготы. Мы предоставляли все льготы арендаторам, которые вошли в перечень организаций, наиболее пострадавших от коронавирусной инфекции, в соответствии с кодами ОКВЭД, в соответствии с федеральным законом № 98, постановлениями правительства и указом мэра Москвы. 

В этот непростой период надо было и себя обезопасить от возможных рисков, поэтому главной нашей целью было понять, насколько устойчивыми будут финансовые потоки от аренды в краткосрочной перспективе и сможем ли мы сами обеспечивать свои обязательства перед подрядчиками и кредиторами.  

Возможные сценарии

Активный мониторинг законодательных актов, макроэкономических данных, широкая осведомленность о деятельности арендаторов позволили нам сформировать прогнозные сценарии, которые могут быть актуальными с большой долей вероятности в ближайшее время. В период локдауна мы отошли от классической модели – «Оптимистичный», «Базовый» и «Пессимистичный», сместив фокус в сторону пессимизма – «Базовый», «Пессимистичный» и «Стресс».

Срок продолжения локдауна стал для нас ключевым фактором в формировании сценариев. Опираясь на него, мы пытались ответить на вопросы, сколько могут продержаться в условиях сокращения или отсутствия выручки наши арендаторы? Ведь ограничение деятельности – это серьезное испытание даже для самых устойчивых из них, поэтому мы тщательно анализировали стресс-факторы для всех видов деятельности арендаторов.

Параллельно мы прогнозировали и по возможности сокращали собственные расходы. Эксплуатация зданий вне зависимости от сектора не приостанавливалась, поэтому операционные расходы значительно сократить не удалось. Затраты на долговой капитал оптимизировали за счет снижающейся динамики ключевой ставки, поскольку в основном ставки нашего кредитного портфеля плавающие и привязаны к ключевой ставке ЦБ, также мы воспользовались программой помощи МСП и получили льготную ставку на часть ссудной задолженности сроком 8 месяцев.

Основой для сценариев стали официальные данные – сроки продолжительности локдауна, установленные правительством РФ и Москвы. Учитывались обязательные льготы и отсрочки по оплате арендаторам, которые отражены в официальных актах. Таким образом, базовый сценарий отражает текущую общедоступную информацию, переведенную в цифры. Как результат, мы получили четкое представление об уровне доходов и расходов, возможном дефиците ликвидности и других ключевых показателях, что помогло принимать решения о стратегии взаимодействия с контрагентами и партнерами. Ответили на вопрос, как правильно выстроить финансовые потоки и определить источники финансирования. 

Далее для расчета сценариев «Пессимистичный» и «Стресс» мы применяли повышающий коэффициент для срока продолжения локдауна и, соответственно, понижающие коэффициенты для доходов. Сейчас можно говорить о том, что жизнь в целом развивалась по базовому сценарию с некоторой долей «Пессимистичного». 

Наша компания управляет 352 000 кв. м коммерческих площадей: торговых, офисных и складских, в 2020 г. выручка от аренды составила 3,1 млрд руб. Что касается потерь в выручке, то показатели складского и офисного сектора активов под нашим управлением остались на докризисном уровне, самая сложная ситуация, безусловно, в торговой недвижимости, снижение выручки составило около 27% по итогам 2020 г.

Торговая площадка – это основной источник выручки, многие арендаторы были вынуждены переходить в онлайн, а многие к этому были не готовы. Все реагировали по-разному, кто-то обращался за помощью, кто-то предлагал поиск компромисса, находились и те, кто просто закрывался в своих помещениях и отказывался платить. В период локдауна арендаторы торговой недвижимости массово не оплачивали аренду, а в определенный момент выручка вообще перестала поступать – платежеспособность активов обеспечили сформированные ранее резервы. 

Показательный случай был в HoReCa – в период пандемии в одном из наших объектов осталась единственная точка общепита, все остальные не справились. Точка могла оплачивать аренду только на 20%, а потом и вовсе перестала, готовясь к закрытию. Понимая, что это инфраструктурный арендатор, который обеспечивает питанием большое количество компаний, он незаменим в данный момент, поскольку операторы HoReCa не были готовы менять локацию, мы решили пойти на значительные уступки – перенесли часть платежей на 2021 г. и перешли на процент с товарооборота.

Оперативное управление

На основании всех собранных данных, а также ежедневно меняющейся информации мы повысили регулярность выпуска и существенно доработали контрольно-прогнозный документ «Факт-прогноз» – некий гибрид платежного календаря и бюджета, он включает фактические данные по денежным потокам (выручка-расход), а также учитывает корректировку наших планов в соответствии с поступающей информацией и разработанными стресс-сценариями развития событий. 

Если ранее мы обновляли данные в платежных календарях один раз в квартал в силу длинного операционного цикла, то сейчас мы делаем этот анализ еженедельно, что дает нам возможность управлять риском ликвидности и предупреждать кассовые разрывы в период неопределенности.